Tot zes jaar geleden had Nederland nog een verzekeringslabel dat zich volledig op vrouwen richtte. Een autoverzekering met een unieke aanpak die bijna meteen na de introductie bovenaan de testlijstjes prijkte. Toch trok eigenaar Aegon in 2017 de stekker uit het project. Medeoprichter Peter de Boer vertelt over de rise and fall van wat eens de beste autoverzekering van Nederland was: Onna-Onna.
Als vijf marketingmannen op een vrijdagmiddagborrel in 2007 klagen dat er zo weinig beklijft van de ideeën die ze bedenken voor verzekeraars, roept iemand bluffend dat ze het zelf ongetwijfeld beter kunnen. Een boude uitspraak. De economie draait na de dotcom-crisis inmiddels weer op volle toeren, maar de Nederlandse autoverzekeringsmarkt schrijft jaar na jaar rode cijfers.
“Stoere borrelpraat”, zegt De Boer over die middag met Jan Heuvel, Lex Orie, Reggie de Feniks en Maurik van den Heuvel. Met autoverzekeringen was geen droog brood te verdienen. Het rendement op elke geïnvesteerde premie-euro was voor de verzekeraars hoog genoeg om de paar procent verlies op de schadelast voor lief te nemen. Een beginnende speler die zich niet tegelijkertijd als belegger manifesteerde had niks op de autoverzekeringsmarkt te zoeken.
Het genderperspectief
“Tot we een rapport onder ogen kregen waarin het genderperspectief werd onderzocht op allerlei soorten diensten”, vertelt De Boer. Op tal van services was dat meetbaar, maar de onderzoekers konden niets vinden voor de financiële dienstverlening. “Wij vonden dat juist superinteressant. Want wat wij wel wisten is dat in 60 procent van de gevallen vrouwen de eindbeslissing maken over het afsluiten van een financieel product. Vrouwen hebben de belangrijkste stem in het kapittel.”
In numerieke zin maken vrouwen net zoveel schade als mannen. Alleen het testosteron ontbreekt
Voor De Boer en zijn collega’s was één en één drie. Als ze het beter wilden doen, dan moesten ze een autoverzekering speciaal voor vrouwen ontwikkelen. Onder leiding van de onlangs overleden Heuvel onderzochten ze de financiële haalbaarheid. Daaruit stelden ze ten eerste vast dat vrouwen een ander schadepatroon hebben dan mannen. “In numerieke zin maken vrouwen net zoveel schade als mannen”, zegt De Boer. “Alleen het testosteron ontbreekt. De knal is minder hard en de schadelast lager.”
Op de overhead was volgens De Boer ook prima winst te behalen. In de hele keten van herverzekeraar, verzekeraar, serviceprovider, had een verzekeraar voor hen weinig toegevoegde waarde. “Dus we konden 20 procent besparen op schadelast en het schrappen van de verzekeraar zou ons nog eens 20 procent extra financiële ruimte geven.”
Lees ook
Peter de Boer en Jan Heuvel: 'Verzekeringen moeten onweerstaanbare producten worden'
Meer doen dan je belooft
Het echte eureka-moment voor de marketeers kwam toen ze uit een enquête naar voren haalden dat vrouwen geen enkele relatie voelen met verzekeraars. Nul. “Dus ook niet met het merk”, zegt De Boer. “Wat wij moesten doen was dus supereenvoudig: gewoon goed naar de doelgroep luisteren. Er wordt vaak gezegd dat prijs het belangrijkste is, maar dat is niet waar. Het draait allemaal om communicatie en meer doen dan je belooft.”
Er werd een concept bedacht en in Zwitserland een luisterend oor gevonden. “Swiss Re was superenthousiast”, vertelt De Boer, die in die dagen veel in Zürich was. “Ze zouden meedoen en een formidabel bedrag investeren om het meteen van de grond te krijgen.” De herverzekeraar zou de risicodrager zijn, serviceprovider Melching stond in de startblokken voor de operationele kant, terwijl de vijf oprichters zich op branding, marketing en sales zouden storten.
Geen experimenten
In een Zwitserse club werd tot in de late uren gedronken op het succes. De maandag erop zou alleen nog een telefonische meeting volgen om de deal te beklinken. “Die call duurde een minuut”, herinnert De Boer zich. “Ze gingen het niet doen.” Op de dag dat de Nederlandse ploeg elkaar jubelend op de schouders sloeg in de Zürichse Pelikanbar, viel in New York de bank Lehman Brothers om. De start van de financiële crisis. In het kielzog verloor ook Swiss Re ruim een derde van zijn marktwaarde. Voor een experimentje met een Nederlandse nicheverzekering was geen ruimte meer.
Die call duurde een minuut. Ze gingen het niet doen
“Daar zaten we met z’n vijven. Verbijsterd en in stilte naar de microfoon op tafel te staren. Vier van ons hadden net hun baan opgezegd. Er was geen geld, alleen een concept.” De shock duurde zo’n tien minuten. Daarna besloten ze dat ze door zouden gaan. Orie was de jongste, had nog geen kinderen en geen hypotheek. Hij moest de kar gaan trekken. De rest ging bijverdienen om de vrouwenverzekering van de grond te krijgen.
De Boer: “Ik heb mijn auto verkocht. Een deel van mijn interieur. Mijn pensioengeld erin gestoken. Het was voor het eerst in mijn leven dat ik voelde dat ik de rand van de klif passeerde. Ik kan je melden dat je daar niet heel goed van slaapt.”
Pruttelen met drie klanten per week
In de maanden daarna lukt het Orie en de rest van de oprichters om de zaak toch van de grond te krijgen. Swiss Re wilde nog wel capaciteit leveren voor een pool waarin ook Nationale-Nederlanden, Aegon, ASR en Zevenwouden deelnamen. “Verre van ideaal, maar we hadden wel risicodragers”, zegt De Boer. Onna-Onna was in business. Hij vertelt hoe ze hakkelend, stotend en pruttelend met drie klanten per week op gang kwamen. “En dat waren dan je moeder en je schoonzus. Het was echt een drama in het begin.”
Maar plotseling ging het lopen. De Boer weet nog hoe het begon. Het was warm in Leiden en hij zat thuis met een biertje op de bank het RTL Nieuws te kijken. De presentatrice kondigde een item aan over vrouwenmarketing. Heineken had net Jillz gelanceerd, hotelketen NH had een nieuw concept en er was sinds kort zelfs een autoverzekering voor vrouwen. “Ik denk krijg nou wat. Dat zijn wij. Ik heb onmiddellijk de jongens gebeld: ‘we worden genoemd!’ Binnen vijf minuten lag door alle traffic de site eruit.”
De beste autoverzekering
De volgende winst was mogelijk nog groter, toen een paar maanden later de nieuwe Consumentengids op de mat viel. “En Lex die zit daar een beetje in te bladeren en zegt opeens, ‘joh, wij staan op nummer één’. Dat kwam voor ons echt als een complete verrassing. Wij waren met een stolp over ons hoofd alleen maar bezig om de business te laten groeien. We waren helemaal niet bezig met lijstjes.” De Consumentenbond zou Onna-Onna zelfs twee jaar achter elkaar aanwijzen als beste autoverzekering van Nederland.
Branding is geen pot verf hè? Alles wat je van plan bent en uitdraagt moet je tot in de haarvaten van je processen opnemen
Die uitverkiezing kreeg Onna-Onna niet voor niets. De branding was heiligverklaard in de startup. “Branding is geen pot verf hè? Alles wat je van plan bent en uitdraagt moet je tot in de haarvaten van je processen opnemen.” De Boer en co waren vooral van plan om attent te zijn. Aan dat begrip werd alles afgemeten. Is het attent om iemand een polis te sturen met zeventig pagina’s juridische tekst? De vraag stellen is hem beantwoorden. De voorwaarden werden ingedikt tot elf pagina’s leesbare tekst. “Dan zie je hoe dingen werken, want toen stonden we ineens landelijk in de aandacht met een prijs voor onze heldere communicatie.”
En zo weet De Boer nog een paar voorbeelden te noemen. Is het attent dat je tien dagen moet wachten op je schadevergoeding? Is het attent dat er alleen mannentijdschriften liggen in de wachtruimten van de gecontracteerde schadeherstellers? Is het attent dat je altijd eerst een keuzemenu krijgt als je belt? “Nee. Natuurlijk is dat niet attent. Je moet gewoon iemand aan de lijn krijgen.” Dat laatste inzicht deed Onna-Onna besluiten om het callcenter en de schadeafhandeling in eigen hand te nemen.
Zelf in het rommelhok
Ze betrekken een kantoorpand in IJburg. De Boer en Orie zetten er demonstratief hun bureau neer in het rommelhok. De bellende servicemedewerkers krijgen ruimte en vrij uitzicht. “Practice what you preach”, zegt De Boer. “Zij zijn de belangrijkste schakel tussen het merk en de klant. Zij moeten het naar hun zin hebben.” Personeel werft Onna-Onna vooral in hospitalitywereld. Verzekeringstechniek is aan te leren, servicegerichtheid is dat volgens De Boer niet.
De nieuwe schadebehandelaren krijgen maandelijks een coulancebudget. Als iets volgens de letter niet verzekerd is, maar de medewerkers krijgen er toch een vervelend gevoel bij om het af te wijzen, dan hebben ze de vrijheid om toch (een deel) te betalen. Met het geld konden ze bijvoorbeeld ook een bloemetje laten bezorgen. “Je wil dat een klant het gevoel heeft dat ze fair behandeld is”, zegt De Boer.
Blog Peter de Boer
Sinkhole van financiële merken
Hij noemt de periode in Amsterdam een feestje. De Boer en zijn partners weten in relatief korte tijd ruim 24.000 klanten aan zich te binden. In de rush amper beseffend hoe bijzonder hun casus is. “Maar dan loop je tegen het punt aan waar alle startups tegenaan lopen. Je moet blijven groeien.” De oprichters hadden een routekaart opgesteld voor verdere uitbreiding. Zo waren er plannen om meer te gaan doen met zorg en vrouwen. En De Feniks wilde zijn ervaring inzetten om ook internationaal stappen te zetten. Maar voor groei is geld nodig.
Binnen bij Aegon
Op dat moment is Aegon in stilte bezig met de oprichting van onlinebank Knab. De Boer treedt bij Aegon op als consultant voor haar innovatieprocessen. In gesprek met de directeur Innovatie bij de verzekeraar vertelt De Boer terloops over de ontwikkelingen bij Onna-Onna. Dat ze op zoek zijn naar een strategisch partner, iemand die kan helpen met ICT, internationalisering en juridische zaken. Zou het niet wat voor Aegon zijn om in te stappen?
“Nou de rode loper werd uitgerold. Tromgeroffel en trompetgeschal”, vertelt De Boer. “We waren welkom. Iedereen was euforisch en het leek het begin van een mooie samenwerking.” Onna-Onna was het paradepaardje bij Aegon, vertelt De Boer. Op internationale meetings werden ze altijd van stal gehaald. “Stonden wij erbij met onze Onna-Onna-tassen en -paraplu’s. Iedereen vond het fantastisch.” Er werd intern al gesproken over India, Griekenland en Spanje als volgende markten. “We dachten echt: ‘dit gaat rollen’. We gaan de mondiale verzekeringswereld het goede voorbeeld geven.”
Weeffouten gemaakt
Pas in de loop van het proces komt De Boer erachter dat fouten zijn gemaakt in het partnerschap met Aegon. De belangrijkste fout was het afstand doen van zeggenschap. “We hadden vijftig procent van de aandelen verkocht. Dat hadden we nooit moeten doen”, vervolgt De Boer. Een nieuwe directeur bij Aegon zag weinig in Onna-Onna. De innovatieafdeling werd gedecimeerd, interne contacten verdwenen en het initiële enthousiasme verdampte, evenals de plannen om er samen iets groots van te maken. Onna-Onna werd volgens De Boer bewust aan haar lot overgelaten en invloed om het tij te keren hadden ze niet.
Samen met de andere oprichters leverde hij ook de overige vijftig procent van de aandelen in. Contractueel mag De Boer niets negatiefs over Aegon zeggen, maar vanaf dat moment weet hij ook niets positiefs meer te melden. Aegon heeft Onna-Onna nog twee jaar zelf gerund, voor het in 2017 definitief ophield te bestaan. “Maar toen was het merk eigenlijk al kapot.”
Reactie Aegon
Volgens een woordvoerder van Aegon heeft het bedrijf nooit een vooropgezet plan gehad om Onna-Onna uit de markt te halen. “Wel waren stevige interventies nodig om het rendement binnen de norm te brengen. Er is trouwens nog altijd een Onna-Onna-portefeuille met klanten, dus het is ook niet opgehouden te bestaan.”
De Handtasjesdekking
Een van de opmerkelijkste elementen in de Onna-Onna autoverzekering was de standaard handtasjesdekking. Doorsnee-autoverzekeringen vergoeden bij inbraak alleen auto-accessoires en geen andere spullen. Op inboedelverzekeringen is er meestal wel dekking, maar die gaan zelden zover als de maximale 750 euro die Onna-Onna bereid was te betalen voor een gestolen handtas. Dat soort extraatjes bezorgde de vrouwenverzekeraar de hoogste scores bij de Consumentenbond, maar het kost natuurlijk ook gewoon geld. “Dat is waar”, zegt De Boer. “Maar nu kom je op het psychologische vlak. Vrouwen en handtassen, dat is een eenheid. Dat ding is echt heilig. Die laten ze heus niet zomaar achter in de auto.” Volgens De Boer is er in zeven jaar tijd zelden een claim op de handtasjesdekking binnengekomen.
“Weet je, wij hadden in de tijd vóór Aegon gewoon een heel goede combined ratio. Het was gezond geld. Maar we hebben daar nooit iets mee hoeven doen. Mensen zitten namelijk helemaal niet te wachten op het goedkoopste product. Wat mensen willen is fatsoenlijke dienstverlening. Dat je een relatie met ze aangaat en dat je goed communiceert. En een relatie is wat een merk beoogt te vertegenwoordigen en dat is fundamenteel anders dan een serie zakelijke transacties.”
