• 21 Jul 2021 13:29 | Advieskantoor 'FINANCE Visie' (Administrator)

    De Consumentenbond heeft vanmorgen een nieuwsbericht gepubliceerd waarin ze de schadelasten en de premie-inkomsten van autoverzekeraars heeft vergeleken. De belangrijkste conclusie die de Consumentenbond trekt, is dat de verzekeringspremies onnodig blijven stijgen. Het Verbond deelt deze conclusie niet.

    Kloof tussen premie en schade?

    De Consumentenbond heeft in het onderzoek cijfers van De Nederlandsche Bank (DNB) over het eerste kwartaal van 2021 gebruikt en spreekt onder meer van 'een kloof tussen premie-inkomsten en schadecijfers die steeds groter wordt'.
    Volgens de Consumentenbond bedraagt de (gemiddelde) premiestijging voor het eerste kwartaal van dit jaar (ten opzichte van 2020) negen procent, terwijl de schadelasten (ook weer gemiddeld en ten opzichte van 2020) zeventien procent lager zijn. De bond benoemt ook 'het grote verschil tussen premie-inkomsten en schadelast in euro’s', oplopend tot 1,8 miljard in 2020. Dat is echter geen winst zoals de Consumentenbond lijkt te suggereren, maar wordt voor een belangrijk deel gebruikt voor kosten van de verzekeraar.

    Kalenderjaar

    Het is bovendien te kort door de bocht om de cijfers over één kwartaal tegenover elkaar te zetten. Verzekeraars moeten vooraf rekening houden met risico’s die zich over een heel kalenderjaar kunnen voordoen. En natuurlijk kan de schadelast in het eerste kwartaal meevallen, maar we hoeven maar naar de watersnood in Limburg te kijken om te zien dat het tweede kwartaal een heel ander schadebeeld zal laten zien. 

    Rode cijfers

    Ook maakt de Consumentenbond een vergelijking tussen de premies en schadelasten vanaf 2017 tot en met 2020. In die berekeningen is de Consumentenbond echter vergeten om mee te wegen dat de premies van de autoverzekeringen in ons land jarenlang veel te laag zijn geweest, De Nederlandsche Bank concludeerde dit in 2016 al, de bond schreef daarover op de eigen website. Verzekeraars hebben tot vorig jaar rode cijfers geschreven, omdat de premies - vanwege de moordende concurrentie in de markt van autoverzekeringen - veel te laag waren.

    Verliezen aanpakken

    We doen voor een goed begrip even een klein stapje terug in de tijd. In maart 2016 heeft DNB de Nederlandse autoverzekeraars dringend opgeroepen om de verliezen op autoverzekeringen aan te pakken. De Consumentenbond schreef toen letterlijk dat consumenten rekening moesten houden met hogere verzekeringspremies.
    De bond gaf als verklaring dat 'verzekeraars tot 2014 de verliezen op de WA-dekking nog konden compenseren met de winstopbrengsten op de cascoverzekeringen. In 2014 is dat de meeste verzekeraars niet meer gelukt. Wanneer verzekeraars meer schade uit moeten keren dan ze aan premie binnenkrijgen, kunnen verzekeraars in de problemen komen. Toezichthouder DNB is daarom van mening dat verzekeraars in moeten grijpen om uit de risicozone te komen.'

    Combined Ratio

    In ons Financieel Jaarverslag 2020 dat vorige maand is verschenen, is deze ontwikkeling tot 2020 goed weergegeven in de zogenoemde Combined Ratio. Kort samengevat geeft deze Combined Ratio de verhouding tussen kosten en opbrengsten weer.
    Uit de figuur blijkt dat deze Combined Ratio in 2020, voor het eerst sinds jaren, onder de 100 is uitgekomen. Dat betekent dat pas in 2020 de schadelast en de kosten lager zijn dan de ontvangen premies. Daaruit blijkt dus ook dat er geenszins sprake kan zijn van een jarenlang oplopend positief resultaat waar de Consumentenbond op doelt, maar eerder van het inlopen op tekorten.

    Premieteruggave

    Zijn wij het met de Consumentenbond dan helemaal oneens? Nee, op één punt kunnen we elkaar goed vinden. De Consumentenbond benadrukte in een brief dat 'onnodige inkomsten wat de bond betreft aan verzekerden moeten worden geretourneerd'. Verzekeraars vragen niet meer premie dan nodig voor een gezonde bedrijfsvoering. Wij zijn er van overtuigd dat iedere verzekeraar, in een markt met ongeveer veertig concurrenten, een zo scherp mogelijke premie aanbiedt aan zijn klanten.

  • 16 Jul 2021 09:08 | Advieskantoor 'FINANCE Visie' (Administrator)

    Exact 88.532 adviseurs waren er op 30 juni met een of meer beroepskwalificaties. Zij zijn adviesbevoegd tot en met 31 maart 2022 (eind tweede PE-periode). Dat zijn er 884 meer dan eind maart toen CDFD de vorige kwartaalcijfers bekendmaakte.

    Schade particulier telt het grootste aantal diplomahouders met 54.540, gevolgd door Vermogen (34.179) en Schade zakelijk (33.878). Pensioen telt het minste aantal diplomahouders met 4.811 adviseurs.

    In de maanden april, mei en juni werd 5.123 keer een PE-examen afgelegd. Het grootste aantal kandidaten ging op voor Schade zakelijk, namelijk 1.652, gevolgd door Inkomen (1.128), Hypothecair krediet (956), Schade particulier (488), Consumptief krediet (347) Vermogen (224), Pensioen (178) en Zorg (150).

    76,7 procent slaagde gemiddeld

    Gemiddeld werd 76,7 procent van de examens met goed gevolg afgelegd, een daling ten opzichte van eind maart toen het percentage op ruim 81 lag. Het hoogste percentage geslaagden was er bij Zorg (92,7 procent), het laagste bij Consumptief krediet (65,4). Het percentage geslaagden bij Schade zakelijk kwam uit op 78,0, bij Inkomen op 85,6 Hypothecair krediet 69,0, Schade particulier 67,0, Vermogen 71,9 en Pensioen 88,8.

    5.939 initiële examens

    In totaal werden in het tweede kwartaal van 2021 5.939 initiële examens afgelegd. De meesten gingen op voor Basis: 2036 keer. Schade particulier telde met 979 afgelegde examens daarna de hoogste opkomst, gevolgd door Hypothecair krediet (787), Vermogen (712), Schade Zakelijk (462), Inkomen (238) en Zorg (279). Pensioen telt het kleinste aantal: 149.

    Hypothecair krediet taai

    Het hoogste percentage is voor Basis: 67,2 procent. Hypothecair krediet blijkt taai me het laagste percentage geslaagden, namelijk 36,5 procent. Gemiddeld kwam het percentage geslaagden uit op 53,9 procent in de afgelopen drie maanden. Ook hier is weer sprake van een daling ten opzichte van het kwartaal ervoor toen het percentage op 58,3 lag.

  • 13 Jul 2021 09:31 | Advieskantoor 'FINANCE Visie' (Administrator)

    De winst van een verzekeraar is o.a. afhankelijk van claims. Een vorm van belangenverstrengeling van de eerste orde. Een claim blijft hét moment van de waarheid voor verzekeraars. Een slechte afhandeling kan namelijk leiden tot klantverloop, verlies van reputatie en verlies van winst. Dat kan veel beter en veel winstgevender.

    Kosten en winst uit de premiesfeer

    De hoogste tijd voor verzekeraars om winst uit de premiesfeer te halen en met blockchain over te stappen op p2p risicodeling met variabele premies waarbij claims eensgezind door verzekerde, adviseur en expert buiten de verzekeraar om geregeld worden. Waarbij verzekerden zelf de voorwaarden van risicodeling bepalen en daarmee dus indirect de hoogte van de premie.

    *Voor verzekerden betere voorwaarden en lagere premies
    *Voor verzekeraars lagere kosten en hogere winst

    Door aan verzekerden een vaste vergoeding voor het platform of een vaste vergoeding per verzekering in rekening te brengen wordt belangenverstrengeling, klantverloop en verlies van reputatie voorkomen. De winst kan vooraf berekend worden in plaats van achteraf. Voor verzekerden betere voorwaarden en lager premies. Voor verzekeraars lagere kosten en hogere winst.


  • 12 Jul 2021 20:42 | Advieskantoor 'FINANCE Visie' (Administrator)

    Door Leen de Bruyne.

    Een Start-up bouwen is geweldig leuk! Je hebt eindelijk ontslag genomen en bent nu ondernemer. De wereld ligt open, je kan alles zelf bepalen. De sky lijkt de limit.. Toch faalt het overgrote deel van de startups. Of ze sterven een stille dood of ze blijven jarenlang pruttelen, zonder echt door te breken.

    Uit eigen ervaring (mijn startup van 10 jaar geleden doet inmiddels 7 miljoen omzet, maar dat ging zeker niet vanzelf en had achteraf veel beter gekund) en vanuit mijn ervaring als start-up mentor/coach waarin ik vele gesprekken voerde met start-up ondernemers zie ik terugkerende patronen en redenen die ervoor zorgen dat het groeipotentieel onvoldoende wordt benut. Dit is overigens helemaal niet verwonderlijk. Een bedrijf opzetten en snel laten groeien is gewoon heel erg moeilijk. Je hebt er veel vaardigheden voor nodig, veel kennis, een behoorlijke zak geld, een groot netwerk, de juiste compagnons en een flinke dosis geluk.

    In dit blog bespreek ik 11 veelvoorkomende redenen waarom Start-ups falen. Ik ben ervan overtuigd dat als je deze 11 dingen WEL goed doet je kansen op succes vele malen groter worden.

    1. Een goed product verkoopt zich (niet) vanzelf

    Een nieuw bedrijf begint vaak met een product. Mensen zien een gat in de markt of hebben een idee en gaan hiermee aan de slag. De gedachte is: dit product is zo goed, ik hoef het eigenlijk alleen maar te maken en dan komen de klanten als vliegen naar de stroop. In de praktijk is dit zelden waar. Het feit dat een product uniek, biologisch of duurzaam is, betekent nog niet dat klanten er automatisch om staan te springen. Daarnaast heb je ook mensen nodig om je product te gaan maken en verkopen. Dat betekent dat je een organisatie moet gaan optuigen rondom je product. Je moet de markt gaan bewerken. Een launching customer vinden. Referenties opbouwen. Een brand creëren. Jezelf positioneren in de markt. De juiste toon aan slaan in je verkoopuitingen. De juiste prijs vragen. Garanties kunnen bieden. Vul verder maar in.

    2. Marketing is makkelijk

    Veel mensen denken dat marketing heel makkelijk is. Terwijl het een van de breedste disciplines is die ik kan bedenken. Veel startende ondernemers laten hun broer de website maken, een neef de brochure en zetten zelf wel een advertentie in het plaatselijke sufferdje. Verder rommelen ze wat met Google Adwords en hoppa, de marketing is geregeld. Een gemiste kans.

    Steeds meer ondernemers pakken dit inmiddels serieuzer aan en stoppen meer geld en energie in het marketingstuk. Als het even kan, huur dan een marketingbureau in. Besteed aandacht aan zowel het bouwen van een merk (branding) als ook aan harde verkoopactivatie en leadgeneratie. Beide heb je nodig om snel te kunnen groeien. Voor het branding stuk geldt in het begin vaak less is more. Het hoeft niet allesomvattend en groots te zijn, als het er maar gewoon goed uitziet en mensen begrijpen waarom ze je moeten bellen. Wat betreft de verkoopactivatie en het genereren van leads: wacht daar niet te lang mee. Veel start-up ondernemers willen eerst het product nog beter hebben en wachten daarom met op de grote trom te slaan. Soms zit daar een stuk faalangst onder. Is het wel goed genoeg wat we gemaakt hebben? Sla gewoon op die trom en gebruik de feedback die je krijgt om je product razendsnel te verbeteren. Denk verder na over je brutomarge. Hoeveel procent kan je daarvan teruginvesteren in marketing? Zie het als een automaat waar je op een gegeven moment een euro ingooit, om er een tientje omzet uit te krijgen.

    3. Teveel verschillende producten tegelijk aanbieden

    Een ander groot probleem is een gebrek aan focus. Sommige ondernemers zijn heel enthousiast en bieden te snel, teveel verschillende producten aan. Al deze producten hebben aandacht nodig van R&D, er is voorraad en opslag nodig, marketingpower, etc. Mijn advies: probeer eerst echt door te breken met één product en bouw er daarna een pijplijntje achteraan met nieuwe producten en diensten. Elk halfjaar iets nieuws, soms iets groots, soms iets kleins. Zo hou je je bedrijf overzichtelijk en werkbaar en blijf je tegelijkertijd de markt verrassen.

    4. De verwachtingen van stakeholders niet managen

    Resultaat minus verwachting moet positief zijn is de gouden regel. Liever dus niet teveel beloven aan investeerders, banken en klanten als je niet zeker weet dat je het waar kunt maken. Tegelijkertijd kan je ook niet te weinig beloven, want dan gaat niemand met je in zee. Dit is het koorddansen dat iedere start-up ondernemer kent. Wat ik veel zie gebeuren is dat er teveel beloofd wordt. ‘Dit is het laatste kwartaal dat we verlies maken’, ‘de webshop staat volgende maand echt live’, ‘we gaan de marge met 3 punten verbeteren’, ‘we verwachten dat we na deze financieringsronde niet meer hoeven aan te kloppen bij de aandeelhouders’.

    Als je de verwachtingen niet goed managed leidt dit tot teleurstelling en minder vertrouwen in het Foundersteam. Dit kan weer leiden tot ruzie en gedoe en dat kan weer leiden tot het begin van het einde van de start-up.

    5. De Founders weten niet van elkaar waar ze naartoe willen zowel zakelijk als privé

    De meeste founders teams bestaan uit 2, 3 of 4 personen. Soms studievrienden van school, soms ex-collega’s, vrienden, familieleden of anderszins. Een vriend van mij is notaris. Hij zegt dat van alle compagnons die bij hem komen om een BV of v.o.f. op te richten ca. 80-90% binnen 5 jaar weer langskomt om de samenwerking te ontbinden. Als je er goed over nadenkt is dit eigenlijk heel logisch. Founders brengen soms wel 60 uur per week met elkaar door, ze werken keihard voor weinig geld, lopen soms enorme persoonlijke risico’s en ervaren vaak veel stress. Zie dat maar eens gezellig te houden. Daarnaast (als het bedrijf na een aantal jaar wat stabieler wordt) zie je dat founders vaak verschillende dingen willen. De een wil meer tijd voor zijn gezin en minder werken, de ander wil dividend en minder investeren, een derde wil uitbreiden naar buitenland, een vierde wil cashen en de zaak verkopen.

    Hoe ga je hier het beste mee om? Een paar gouden tips: 1. Ga voordat je gaat samenwerken een paar dagen met elkaar op stedentrip en zorg dat je elkaar heel goed leert kennen. Maak een lijst met 10 vragen die je aan elkaar wil stellen voordat je met elkaar in zee gaat. 2. Denk na of je elkaar werkelijk aanvult en of je goede afspraken met elkaar kunt maken over inzet, beloning en toekomstperspectief 3. Neem een coach of vertrouwenspersoon in de hand met wie je iedere drie maanden gaat zitten om te zorgen dat je op één lijn blijft zitten met elkaar en eventuele frustraties of onbegrip kunt uitspreken. Zo kan je een hoop ellende voorkomen.

    6. Het aandelenloket te lang open laten staan

    Een van de dilemma’s bij de start van een bedrijf is dat je moeilijk aan goede mensen komt. Waarom zou iemand immers zijn goedbetaalde baan, leaseauto en pensioen opgeven om bij jou in de garagebox te komen werken? Om toch toppers te kunnen binnenhalen of te behouden wordt nogal eens met aandelen gesmeten. Een paar procent hier, een paar procent daar. Als je dit personeelsbreed doet, door middel van een participatieprogramma, kan dat best een goed idee zijn, maar kijk uit met individuele willekeur. Dit kan leiden tot het gevoel van ongelijke beloning en tot ontevredenheid. Ook kan het zijn dat de persoon die je nu 5% hebt gegeven in een latere fase van het bedrijf niet meer in die leidende rol past, waarin je hem nu wil hebben. Je moet hem/haar dan weer uitkopen of iets anders verzinnen. In mijn ervaring is het het beste om gewoon te zeggen: jongens, het loket is dicht. Ik wil je graag hebben, houden, binden en goed belonen. Ik wil werken met bonussen of andere vormen van beloning, maar met aandelen doen we niets. Zo hou je de zeggenschap overzichtelijk en hoef je ook niet met Jan en alleman te overleggen als je weer eens een financieringsronde doet of je bedrijf wil verkopen of fuseren bijvoorbeeld. Een vriend van mij zegt in dit kader: Leen, hoe minder zielen, hoe meer vreugd:-)

    7. Founders die te snel ‘aan hun bedrijf gaan werken’

    Tegenwoordig hoor je iedereen zeggen dat je niet ín, maar áán je bedrijf moet werken. Dat klinkt geweldig en ik ben het er ook deels mee eens. Zeker als je bedrijf wat groter is, doe je er goed aan je MT niet teveel voor de voeten te lopen en je te richten op de business van morgen in plaats van die van vandaag. Echter voor Start-ups gaat dit vaak niet op. Enig realisme is hier op zijn plaats. Een paar jaar geleden begeleidde ik een groepje van 6 startup ondernemers met gemiddeld 4  ton omzet. 3 daarvan hadden een verkoper in dienst, omdat de ondernemer vond dat hij met andere dingen bezig moest zijn. Deze verkopers verkochten allemaal veel minder, dan zelf verdienden. Ik heb ze toen aanbevolen die verkopers te ontslaan of in ieder geval zelf minimaal een kwartier per dag met sales bezig te zijn. De resultaten van deze eenvoudige ingreep waren enorm. De geschiedenis van succesvolle bedrijven leert ook, dat bijna alle succesvolle ondernemers, goede verkopers waren. Mijn tip: lees boeken en blijf leren, maar ga ook gewoon vooral lekker verkopen als Founder. Beuk eerst door die eerste paar miljoen euro omzet heen, neem onderweg een paar hele goede mensen aan en ga daarna doen wat je wilt. Maar blijf niet steken tussen servet en tafellaken. Don’t get stuck in the middle!

    8. Je gezondheid verwaarlozen

    Een start-up runnen is topsport. Mensen denken soms dat je met een soja-latte en je baard een beetje rondhangt in hippe café’s met je MacBook en ondertussen alleen maar leuke dingen aan doen bent. De werkelijkheid is anders. Er is vaak stress, je hebt slapeloze nachten, het geld is op, je grootste klant stapt op, je hebt wrijving met je compagnon, je partner thuis wil meer tijd en aandacht. Dit kan zomaar leiden tot een ongezonde levensstijl. Weinig slapen, geen tijd voor sport, geen tijd voor vrienden. Een vette hap tussendoor. Een pizza bestellen en nog even doorwerken. Ik heb dit zelf een jaar of 6 volgehouden voor ik volledig op was. Daarna jarenlang moeten herstellen om weer op een goed niveau te komen. Zorg dus goed voor jezelf, neem een coach of stel een vriend(in) aan die jou in de gaten houdt. Als start-up ondernemer ben je heel belangrijk voor het bedrijf. Je bent zelf een van de belangrijkste assets dus behandel jezelf ook zo. Gun jezelf dat reisje, zet je telefoon gewoon uit in het weekend, beweeg genoeg en eet gezond. En slaap lang en diep. Een goed bed kopen is de beste investering die je privé zo’n beetje kan doen.

    9. Geen gevoel hebben voor momentum

    Een van de meest ongrijpbare dingen die het succes van een start-up kunnen maken of breken is het gevoel van timing dat een ondernemer wel of niet heeft. Dat haarscherpe onderbuikgevoel waarmee de ondernemer feilloos aanvoelt wanneer het juiste momentum er is voor een productlaunch of marketingcampagne. Dat gevoel waarmee je besluiten neemt die een excelsheet niet voor je kan nemen. Het is bijna niet te benoemen, maar vrijwel iedereen weet wat ik bedoel. Het is vaak datgene wat een ondernemer ook authentiek en geloofwaardig maakt. De een heeft het, de ander niet. Als ik als investeerder ergens in zou moeten investeren, zou ik uiteraard naar het product, de markt en de cijfers kijken, maar nog meer naar dit aspect: heeft deze persoon een excellent balgevoel of niet? Dit kan een wereld van verschil maken. Het zorgt ervoor dat de ene ondernemer net wel die grote klus binnenhaalt en die andere net niet. Het maakt dat de ene ondernemer wel die topper overtuigt om voor hem/haar te komen werken en de ander niet. Het vervelende is dat je het ook niet kunt leren. Als je het zelf niet hebt, zorg dan dat je zo iemand aan boord krijgt.

    10. Je bedrijf operationeel niet mee opschalen

    Ieder voordeel heb z’n nadeel, weten we. Het nadeel van ondernemers die heel goed kunnen verkopen en kunnen schalen, is dat ze nogal eens vergeten om de rest van de organisatie tijdig mee te schalen. Als je bij aanvang succes hebt met je start-up is dat geweldig, maar de hele organisatie moet wel meegroeien. IT systemen en infrastructuur moet meegroeien. De managentstructuur moet meegroeien. Enzovoort. Het is altijd een dilemma: eerst opschalen en dan hopen dat je meer verkoopt, of andersom. Het is een van de moeilijkste dingen om goed te managen als start-up ondernemer. Een coach zoeken die de groeifasen die jij nog gaat meemaken al een keer heeft meegemaakt kan enorm helpen. Samen kan je de groei visualiseren en zo goed mogelijk proberen te ontwerpen. Zo kan je jezelf veel tijd, geld en moeite besparen en rustig doorgroeien naar het volgende niveau.

    11. Als ondernemer niet meegroeien met je bedrijf

    Toen ik 25 was stuurde ik mensen aan met 20 jaar werkervaring. Hoe doe je dat? Toen ik 28 was had ik 40 mensen in dienst met allerlei wensen en verwachtingen. Hoe doe je dat? Toen ik 30 was verkocht ik een deel van mijn bedrijf aan Private Equity. Hoe doe je dat? Een van de allerbelangrijkste zaken is dat je zelf meegroeit met je zakelijke succes, als dat eenmaal komt. Om zelf mee te groeien, raad ik je aan om veel te lezen. Biografieën van ondernemers vind ik altijd geweldig. Beter dan managementboeken, gekker dan fictie. Ook raad ik je aan om naast je zakelijk kant, ook je zachte kant te ontwikkelen. Volg een coachingscursus, leer jezelf kennen. Leer je eigen gedrag en je eigen emoties kennen en begrijpen. Doorbreek patronen die je niet verder helpen en installeer patronen die dat juist wel doen. Maar wat je zeker moet doen: ga bij een ondernemersclub met gelijkgezinden. Leer van de ervaringen van andere ondernemers. Dompel je daarin onder. Zelf ben ik nu 7 jaar lid van Entrepreneurs Organization en dat heeft me ongelofelijk veel gebracht.

    Ik hoop van je harte dat je het gaat maken met jouw start-up! Als je een keer vrijblijvend langs wil komen voor een kop koffie om eens wat te sparren, stuur dan een mail naar leen@degroeiregisseur.nl. Je bent welkom

  • 12 Jul 2021 15:06 | Advieskantoor 'FINANCE Visie' (Administrator)

    Een claim blijft hét moment van de waarheid voor verzekeringsmaatschappijen. Een slechte afhandeling kan namelijk leiden tot klantverloop en verlies van reputatie en winst. Het is niet verrassend dat verzekeringsmaatschappijen de optimalisatie van het claimproces hoog op hun agenda hebben gezet voor de komende jaren. Een artikel van Wim van Wilderode, business development manager bij Comarch.

    Het is niet verrassend dat verzekeringsmaatschappijen de optimalisatie van het claimproces hoog op hun agenda hebben gezet voor de komende jaren.

    Hoewel de hele waardeketen van claims aandacht verdient, zijn er een paar gemakkelijk bereikbare mogelijkheden en domeinen die de komende jaren een strategische focus verdienen.

    Chatbots laaghangend fruit

    Chatbots hebben hun nut al bewezen in het claimproces. Chatbots lijken vooral interessant in de FNOL-fase waar ze de klant op een intuïtieve manier door de registratiestappen kunnen leiden. Het belangrijkste voordeel van chatbots is dat ze alle noodzakelijke gegevens verzamelen. Op die manier elimineren chatbots een enorme manuele werklast in vergelijking met het traditionele proces waarbij verzekeraars eventuele ontbrekende waarden manueel moeten invullen.

    Omdat chatbots relatief eenvoudig kunnen worden geïmplementeerd en snel op de markt worden gebracht, zijn ze het ultieme laaghangende fruit in het traject naar een soepele claimafhandeling.

    Menselijke factor

    Een van de grootste uitdagingen van verzekeraars bij het implementeren van chatbots is het verlies van de menselijke touch, wat kan leiden tot frustratie bij klanten. De meest voor de hand liggende oplossing is om de klant in realtime de mogelijkheid te bieden om menselijke hulp in te roepen – bij voorkeur de gekende en vertrouwde verzekeringsadviseur/makelaar. Daarom is het absoluut noodzakelijk om de chatbot te integreren in zowel klantgerichte apps en portalen als in portalen voor makelaars.

    Verbetering claimpreventie en hulp bij claims

    Van smartphones tot smart homes, van privéauto’s tot industriële machines – alles is met elkaar verbonden. Verzekeraars kunnen van deze evolutie profiteren, aangezien deze apparaten een waarschuwing kunnen sturen om een claim te helpen voorkomen, bijvoorbeeld door tijdig de remmen van een auto te vervangen of  het onderhoud van de gasketel te verzorgen.

    De meest efficiënte manier is om de belangrijkste actoren op één omnichannelplatform te verbinden

    Wanneer zich toch een schadegeval voordoet, kan een waarschuwing worden geactiveerd, zoals een onmiddellijke oproep van bijstand na autopech of een ambulance na valdetectie bij een bejaarde patiënt. Verzekeringsmaatschappijen bevinden zich in een natuurlijke positie om de rol van facilitator te spelen voor risicopreventie en hulp bij claims. Hierdoor zullen verzekeraars een steeds belangrijkere positie opeisen in bepaalde ecosystemen, zoals mobiliteit, gezondheid en wonen.

    Benut realtime informatie en data

    Apparaten die voorzien zijn van sensoren en verbonden zijn met het internet zijn bovendien een bron van realtime informatie en een goudmijn aan data. Typische problemen voor verzekeraars zijn de datakwaliteit en gegevens die versnipperd zijn over verouderde systemen. Met deze nieuwe aanpak krijgen verzekeraars de kans om betere inzichten te verwerven in claims. Zo kunnen ze dankzij realtime gegevens de domeinen identificeren waar preventie nodig is met bijvoorbeeld data over frequentie en locatie om gevaarlijke kruispunten vast te stellen.

    Het probleem met het verzamelen van enorme datasets is dat ze moeilijk handmatig te beheren zijn. Maar daar kan artificiële intelligentie bij helpen.

    In het domein van verzekeringsclaims hebben machine learning en artificiële intelligentie hun waarde bewezen bij het opsporen van fraude. De voordelen van op AI gebaseerde fraudedetectiesystemen zijn onder meer minder valse meldingen, waardoor claimbehandelaars aanzienlijk minder tijd nodig hebben en nauwkeuriger te werk kunnen gaan. Uiteindelijk leidt dit tot lagere operationele kosten, minder fouten en een hogere productiviteit bij claimbehandelaars.

    Omnichannel: doeltreffende claimafhandeling

    Bij data en informatie is delen essentieel. Alleen door ervoor te zorgen dat de juiste mensen op het juiste moment worden geïnformeerd, kan de claim op een efficiënte manier worden afgehandeld.

    Stelt u zich eens voor dat een klant een schadeclaim indient, maar dat zijn vertrouwde makelaar niet op de hoogte wordt gebracht? Of erger nog, dat de makelaar geen toegang heeft tot de nodige gegevens om de klant te helpen. Een klant zou dan de wegenhulp moeten bellen, de schadeclaim bij de verzekeraar moeten indienen en daarna zijn vertrouwde makelaar weer helemaal opnieuw moeten informeren.

    Meer achtergrondartikelen van Comarch?

    Bekijk ze hier ...

    Omnichannel claimprocessen garanderen dat alle info op het juiste moment bij de juiste personen terechtkomt. De meest efficiënte manier is om de belangrijkste actoren op één omnichannelplatform te verbinden – zo hoeft u niet bij elke kleine wijziging alle processen te herontwerpen. Zo zijn de klant, de tussenpersoon (makelaar/agent), de claimbehandelaar/-expert, de wegenhulp en de verzekeringsmaatschappij al met elkaar verbonden en hebben ze toegang tot alle nodige gegevens om de claim te verwerken.

    Op die manier krijgen de belangrijkste actoren de mogelijkheid om de claim te verwerken en zullen de klanten de menselijke benadering bij de behandeling van hun claim op prijs stellen.

    Goede basis

    Omnichannelplatformen, chatbots en op AI gebaseerde oplossingen kunnen gemakkelijk in het IT-landschap van de verzekeraar worden ingepast. Door een aantal bestaande functionaliteiten te vervangen of te overlappen, kunnen deze oplossingen snel resultaat leveren. Op de lange termijn loont het echter de moeite om de basis goed te krijgen door één (modulaire) tool te implementeren die het beheer van de volledige claimswaardeketen dekt, van registratie tot verificatie, berekening, besluitvorming en schikking.

    Conclusie

    Bij het opstellen van de roadmap voor de transformatie van claims zijn er een aantal, voor de hand liggende, gemakkelijk bereikbare mogelijkheden. Artificiële intelligentie, machine learning en chatbots zetten de deur open voor automatisering, efficiëntie en kostenbesparing.

    Het juiste evenwicht tussen automatisering en de menselijke factor is cruciaal, anders lopen verzekeraars het risico hun klanten, werknemers en distributienetwerk van zich te vervreemden. Het verbinden van de belangrijkste actoren van de claimswaardeketen op één omnichannelplatform blijft de gemakkelijkste manier om de menselijke factor te beschermen en tegelijk een efficiënte claimafhandeling te garanderen.

    Dit artikel is gesponsord door Comarch for Insurance.

  • 09 Jul 2021 11:23 | Advieskantoor 'FINANCE Visie' (Administrator)

    Ruim 60 procent van de hoogopgeleide zzp’ers steunt een sociaal basisstelsel voor alle werkenden op de arbeidsmarkt. Dit blijkt uit onderzoek van HR-dienstverlener HeadFirst Group, waar ruim 1700 zelfstandig professionals (zp’ers) recent aan hebben deelgenomen. Een breed draagvlak in vergelijking met de steun voor een verplichte arbeidsongeschiktheidsverzekering (AOV) voor zzp’ers, waar juist 70 procent niets voor voelt. Het stemt Han Kolff, CEO bij HeadFirst Group, positief. “Wij omarmen het idee van het creëren van een gelijker sociaal speelveld. Ieder individu in Nederland – ongeacht de werkvorm en arbeidsrelatie – heeft recht op bescherming en zekerheid.”

    De SER bracht vorige maand het advies om een sociaal vangnet voor zelfstandigen te creëren voor bijzondere en onvoorziene omstandigheden. Zelfstandigen dienen hier zelf aan bij te dragen. Kolff gaat een stap verder en pleit voor een basisvoorziening voor alle werkenden, zoals wordt voorgesteld in het sociaal akkoord tussen ONL, VZN en AVV. “Maak van de zzp’er geen uitzondering, maar biedt een breed vangnet. We bewegen naar een arbeidsmarkt waarin het werk centraal staat, niet de contract- of rechtsvorm. Daarom is het van belang om zekerheden te creëren die meebewegen met de uitdagingen en wisselingen die mensen tegenkomen in hun werkende leven.”

    Zekerheid op niveau van individu

    Kolff wordt daarin gevoed door de mening van zp’ers. Uit onderzoek van HeadFirst Group blijkt dat met name op het gebied van arbeidsongeschiktheid een basisstelsel hoog scoort: 61 procent is voorstander. Ziekte en werkloosheid heeft minder aanhangers, maar is zeker niet uitgesloten met 41 en 24 procent. “De solidariteit onder zp’ers is hoog. Toch werd ik verrast door het aantal zp’ers dat bereid is bij te dragen aan een sociaal basisstelsel, voor met name arbeidsongeschiktheid. Als we op deze manier de hulpbehoevende zzp’er kunnen beschermen en de rest vrij kunnen laten om te ondernemen, dan zetten we echt een stap in de goede richting. Het is aan het nieuwe kabinet om deze handschoen op te pakken en hier serieus mee aan de slag te gaan”, benadrukt Kolff.

    Steun verplichte AOV laag

    De SER liet ook weten vast te houden aan de afspraak uit het Pensioenakkoord om zzp’ers zich verplicht te laten verzekeren tegen arbeidsongeschiktheid om oneerlijke concurrentie en grote inkomensrisico’s voor individuen te voorkomen. De Stichting van de Arbeid kwam in maart vorig jaar met een voorstel voor de uitvoering van de verplichte AOV. Dit voorstel kreeg de nodige kritiek van zzp-organisaties. Ook de Belastingdienst en het UWV lieten aan demissionair minister Koolmees weten vraagtekens te hebben bij de technische uitvoering. Toch lijkt het erop dat het plan nog niet van tafel is. Op steun van zp’ers hoeft de overheid echter niet te rekenen, slechts 30 procent is positief gestemd.

    Helft zp’ers heeft niks geregeld

    Momenteel heeft de helft van de zp’ers zelf – bijvoorbeeld via een private partij of een broodfonds – de risico’s van arbeidsongeschiktheid afgedekt. De belangrijkste reden voor zp’ers om zich te verzekeren, is dat zij het financiële risico zelf niet willen (53 procent) of kunnen (21 procent) dragen. Nog eens 16 procent kan niet terugvallen op het inkomen van de partner. Van de zp’ers die geen arbeidsongeschiktheidsverzekering hebben afgesloten, zegt 35 procent het financiële risico te kunnen dragen. Verder vindt één op de vijf de kosten niet opwegen tegen de baten en acht 11 procent het risico op arbeidsongeschiktheid laag.

  • 08 Jul 2021 12:04 | Advieskantoor 'FINANCE Visie' (Administrator)

    Wat betekent het dat Nederlands grootste verzekeraar een hoofdrolspeler in de intermediaire markt opslokt? Keert de tijd van de captives weer terug? We vroegen het Jurjen Oosterbaan en Fred de Jong, twee prominente duiders van het intermediair. De consensus: met de overname van Heinenoord door Nationale-Nederlanden is de overnamemarkt een nieuwe fase ingegaan.

    Noch Oosterbaan, noch De Jong is echt verrast door de stap van NN. De huidige concentratie in het intermediair dwingt aanbieders in beweging te komen. “Grote volmachtbedrijven nemen een heel sterke positie in. Dan kan ik me voorstellen dat je als verzekeraar denkt: ik wil grip houden op dat kanaal en dan is aandelenbelang wel het meest pragmatische middel”, zegt De Jong.

    Wat gaat Aegon doen?

    Oosterbaan verwacht dat andere grote verzekeraars niet achter zullen blijven. “ASR heeft VKG binnenboord gehaald. NN gaat nu verder met Heinenoord. Ik ben met name nieuwsgierig wat Aegon gaat doen. Het is altijd een partij die geweest voor vermogen, pensioen, leven en wat minder op schade. Maar het kan natuurlijk best dat zij ook op zoek gaan om zich wat te verstevigen op schade.”

    De hernieuwde interesse van Aegon in schade is een ontwikkeling die Aegons schadedirecteur Frank van Wessel onlangs in gesprek met AM al bevestigde.

    Onafhankelijk advies wordt gepredikt, maar de ontwikkeling lijkt de andere kant op te wijzen

    Wel of niet onafhankelijk?

    NN Group-ceo David Knibbe zei in het persbericht heilig te geloven in het onafhankelijk intermediair. Oosterbaan neemt dat met een korrel zout: “Je moet niet roomser zijn dan de paus. Dit is natuurlijk bedoeld om grip te krijgen op de distributie. Wat het wel aangeeft is dat men gelooft in de lokale aanwezigheid van adviseurs die een persoonlijke relatie hebben met de klant.”

    De Jong ziet dat anders en duidt dat net als Knibbe en Oosterbaan in klerikale termen. “Onafhankelijk advies wordt gepredikt, maar de ontwikkeling lijkt de andere kant op te wijzen. Ze geloven misschien wel in het intermediair, maar niet in het onafhankelijke. Anders doe je zo’n overname niet”, zegt De Jong. Hij vraagt zich ook af wat de overname betekent voor de klanten.

    ‘Aftakeling van intermediaire kanaal’

    “Wat is straks nog het verschil tussen het rechtstreeks sluiten bij een verzekeraar, of bij een intermediair die ook onderdeel is van een verzekeraar?” De Jong verwacht dat door het vervagende onderscheid vooral bij particulier schade straks het advies steeds meer gaat verdwijnen. “Ik denk dat het op termijn een aftakeling is van het intermediaire kanaal. In die zin vind ik het geen heel gunstige ontwikkeling.”

    Oosterbaan is minder negatief. “Ik zie liever NN als eigenaar van zo’n partij, dan een private equity-maatschappij. Private equity is altijd voor de korte termijn, is niet stabiel en heeft een andere attitude tot de klant. Van alle mogelijkheden die er zijn denk ik dat we hier best positief over mogen zijn.” De DFO-directeur zou liever zien dat als er grote partijen ontstaan, dat die ook echt helemaal zelfstandig zijn. Maar als dat niet meer kan, dan is een gereputeerde partij van binnen de bedrijfstak wat hem betreft second best.

    De focus op ebitda is moeilijk in evenwicht te brengen met het behartigen van de belangen van de klant. Dat kost namelijk geld

    Van den Berg geeft een signaal

    In een reactie op de overname zei Heinenoord-directeur Arie van den Berg dat hij blij is dat de nieuwe eigenaar geen private equity-partij is. Voor Oosterbaan is dat een bevestiging van wat hij al vaker heeft gezegd. “Die focus op ebitda is moeilijk in evenwicht te brengen met het behartigen van de belangen van de klant. Dat kost namelijk geld. Arie geeft nu wel een heel duidelijk signaal: dit is niet ideaal.” Oosterbaan vindt dat de AFM de uitspraak als aanleiding zou moeten gebruiken om extra alert te zijn.

    Kentering in de overnamemarkt

    Voor durfinvesteerders is adviseren en verzekeren geen roeping. Het is logisch dat ze er op een bepaald moment uit zullen stappen. Qmulus, de voormalig Heinenoord-aandeelhouder zou volgens Oosterbaan wel eens de eerste in een serie kunnen zijn. “Dit kan het begin zijn van de terugkeer naar de normale spelers op het veld. Als de aanbieders instappen, dan zal private equity ook een keer stoppen. Dan zullen de koopprijzen ook weer wat afkoelen en de gekte weer wat normaliseren.”

    Brom amweb

  • 05 Jul 2021 20:03 | Advieskantoor 'FINANCE Visie' (Administrator)

    De Hypothekers Associatie is niet aansprakelijk voor schade die franchisenemers hebben geleden doordat centraal beschikbaar gestelde software door storingen in de afgelopen jaren herhaaldelijk niet te gebruiken was. Dat oordeelt de rechtbank in Rotterdam in een zaak die was aangespannen door de franchisenemersvereniging.

    In de franchiseovereenkomst van De Hypotheker staat dat franchisenemers bij het advies gebruikmaken van programma’s van De Hypotheker. Voor het gebruik van het pakket wordt een maandelijkse vergoeding gerekend. In 2012 is afgesproken dat de kosten voor de franchisenemers werden verlaagd vanwege de toenmalige crisis op de huizenmarkt. Daar stond een minder uitgebreide dienstverlening aan de franchisenemers tegenover. Onder meer sloot De Hypotheker aansprakelijkheid voor het niet beschikbaar zijn van het pakket uit. In 2015 wordt een nieuwe dienstverleningsovereenkomst van kracht, waarin onder meer die bepaling is opgenomen.

    Nieuwe ICT-omgeving

    In 2017 doet zich twee keer een ICT-storing voor. Dat leidt tot een discussie binnen de Franchiseraad, waarin de centrale organisatie en zes van de franchisenemers zitting hebben: moet De Hypotheker een schadevergoeding betalen? Bovendien willen de franchisenemers hardere afspraken maken over het ICT-systeem omdat de afhankelijkheid daarvan steeds groter wordt. In het voorjaar van 2018 is een nieuwe ICT-omgeving geïmplementeerd: de eigen software voor advisering en klantrelatiebeheer en het documentmanagementsysteem zijn vervangen door software van externe leveranciers, hoewel bij een gebruikerstest diverse bezwaren tegen het nieuwe softwarepakket naar boven zijn gekomen. Ondanks een ‘no go’ van de Franchiseraad is toch tot implementatie besloten.

    Later dat jaar treden “aanzienlijke verstoringen” op, maar in 2020 lijkt de performance op orde. Dan is de franchisenemersvereniging VHF echter al naar de rechter gestapt. De eis: De Hypotheker moet zorgen voor voldoende beschikbaarheid van het centrale softwaresysteem. De Hypotheker is de verplichting aangegaan om voor een deugdelijke ICT-structuur te zorgen, is het argument, omdat de franchisenemers met de door de keten aangeboden software moeten werken. De storingen met het nieuwe ICT-systeem hebben tot schade geleid.

    De Hypotheker brengt daartegen in dat ze slechts een inspanningsverplichting heeft en geen resultaatsverplichting. Bovendien is de organisatie op grond van de nieuwe diensverleningsovereenkomst niet gehouden om schade te vergoeden.

    Franchiseraad ging akkoord

    De rechtbank maakt korte metten met de bezwaren van de franchisenemersvereniging: in 2015 is de Franchiseraad akkoord gegaan met de nieuwe dienstverleningsovereenkomst, inclusief de nieuwe schadevergoedingsregeling. Dat de overeenkomst feitelijk een andere inhoud heeft, heeft de VHF niet aangetoond. Dat de dienstverleningsovereenkomst alleen betrekking heeft op hardware, zodat gebreken in de software wel voor rekening van de Hypotheker komen, berust een onjuiste lezing van de nieuwe overeenkomst, oordeelt de rechter. Er wordt gesproken over een automatiseringspakket. “Het is een feit van algemene bekendheid dat met een automatiseringspakket een pakket software wordt bedoeld en niet (enkel) een verzameling hardware. Dat het om door DHA ontwikkelde software gaat en niet om hardware volgt daarnaast ook uit de samenhang met artikel 16 van de franchiseovereenkomst. Daarin wordt immer uitdrukkelijk gesproken over programmatuur, niet apparatuur.”

    Inspanningsverplichting

    De franchisegever krijgt ook gelijk met betrekking tot de stelling dat er sprake is van een inspanningsverplichting. “De rechtbank stelt vast dat op grond van de tussen partijen geldende nieuwe dienstverleningsovereenkomst (DVO) op DHA een inspanningsverplichting rust en niet een resultaatsverplichting (ook dit was onder de oorspronkelijke DVO niet anders). Dat DHA tekort is geschoten in de nakoming van de overeenkomst doordat zij een resultaatsverplichting heeft geschonden, zoals door VHF aan haar vorderingen ten grondslag is gelegd, kan daarom in deze procedure niet worden vastgesteld.” En dat die inspanningsverplichting is geschonden, is onvoldoende gemotiveerd gesteld, vindt de rechter. “De enkele omstandigheid dat DHA tot implementatie is overgegaan ondanks een door de Franchiseraad gegeven ‘no go’ is onvoldoende. Dat geldt temeer nu tussen partijen niet in geschil is dat de oude software al gedurende langere tijd gebreken vertoonde en traag was, en aan vervanging toe was, en DHA onbetwist heeft gesteld dat de oude software binnen enkele jaren niet meer bruikbaar zou zijn en zij op zeker moment dus wel tot implementatie van het nieuwe systeem over moest gaan.”

    Andere tijd en omstandigheden geen argument

    Een schadevergoeding is niet aan de orde, besluit de rechtbank. In de overeenkomst is immers alle aansprakelijkheid voor het niet beschikbaar zijn en/of het niet juist functioneren van de software uitgesloten. “Dat DHA op deze uitdrukkelijk door partijen overeengekomen bepaling […] onder de gegeven omstandigheden geen beroep zou kunnen doen, heeft VHF onvoldoende gemotiveerd. De enkele stelling dat het kostenverlichtingsakkoord “in een andere tijd en onder heel andere ICT-technische omstandigheden” werd gesloten en “niet zag op de huidige problematiek” is zonder nadere toelichting, die ontbreekt, onvoldoende.”

    Uitspraak rechtbank Rotterdam, 9 juni 2021

  • 19 Jun 2021 11:38 | Advieskantoor 'FINANCE Visie' (Administrator)

    Wat hebben organisaties als Uber, Airbnb en Takeaway gemeen, wat is het geheim van hun succes? Het antwoord is te vinden in de theorie van ‘platform thinking’. Business modellen die hierop gebaseerd zijn zorgen voor grote disruptie in verschillende branches.

    Dit gedachtegoed biedt veel kansen ook voor jouw organisatie. In deze post leer je wat platform thinking is en wat het verschil is met traditionele business modellen.

    Platform thinking: unieke combinatie van data, technologie en een community

    Wat is platform thinking precies? Vrij vertaald uit het Engels is de definitie als volgt:

    Platform thinking is een ‘plug-and-play’ business model waarbij zowel producenten als consumenten een verbinding aangaan met het platform en op het platform interacteren met andere gebruikers (direct of indirect) waarbij zij waarde creëren en uitwisselen.

    In de kern gaat het bij platform thinking om een samenspel tussen drie componenten: data, technologie en een community.

     1. Data - de brandstof van alle platformen

    Data is de drijvende kracht achter platformen. Zonder data is het vrijwel onmogelijk om een goed platform op te zetten. Veel platformen zijn namelijk geweldige voorbeelden van big data in de praktijk, doordat grote hoeveelheden data op slimme wijze worden gecombineerd en ontsloten voor gebruikers. Data wordt ingezet om goede matches te maken tussen gebruikers onderling en de beschikbare content. Data powers relevance.

    2. Technologie - de infrastructuur

    Technologie vormt de infrastructuur van een platform. Dit omvat de ontsluiting van de data en het faciliteert de interactie tussen gebruikers. De technologie is vaak een ‘stille kracht’: het valt pas op als de technologie níet goed functioneert, zoals tijdens storingen.

    3. Community – de gebruikers en de interactie

    De community is het totaal van interacties op het platform tussen gebruikers onderling en de eigenaren. De community is vaak het meest in het oog springende element van een platform, zoals bij Facebook en Airbnb. Soms is deze juist veel minder zichtbaar, doordat gebruikers niet met elkaar connecten, maar alleen via het platform waarde uitwisselen. Soms is de gehele community zelfs volledig onzichtbaar, zoals bij Nest of Mint.com.

    “Products have features, platforms have communities” - Marshall van Alstyne.

    Metcalfe’s law in de praktijk: value rises as more people use the platform

    De waarde van een platform neemt toe wanneer het aantal deelnemende partijen en gebruikers toeneemt. De wisselwerking tussen deelnemende partijen en gebruikers versterkt elkaar continu. Dit is Metcalfe’s law in de praktijk: value rises as more people use the platform. Uber is hier een mooi voorbeeld van.

    In de afbeelding zie je dat de bijdragen van de verschillende partijen en gebruikers het platform versterken. De vraag naar Uberdiensten groeit doordat de dienst steeds bekender en vertrouwder is, en het is steeds meer geaccepteerd om via Uber te reizen. Door de verhoogde vraag gaan steeds meer chauffeurs voor Uber rijden waardoor de geografische dekking hoger wordt, de prijzen dalen, de beschikbaarheid van de diensten omhoog gaat en de wachttijd daalt.

    Waarom YouTube en Vimeo naast elkaar kunnen bestaan?

    Het antwoord ligt in de configuratie. De verhouding waarin de drie bovengenoemde componenten in een platform aanwezig zijn, bepaalt de karakteristieken van een platform. De unieke verhouding resulteert vaak in een concurrerend voordeel. Dit verklaart bijvoorbeeld waarom de video-platformen YouTube en Vimeo naast elkaar kunnen bestaan.

    YouTube zet vooral in op de community door de gebruikers ruimte te geven voor sociale interactie (koppeling met Google-account, comments plaatsen, favorieten aanmaken). Vimeo focust juist op technologische kwaliteit; het biedt gebruikers de mogelijkheid om video’s op professionele wijze te delen. Doordat deze platformen een andere configuratie en focus hebben, kunnen ze naast elkaar bestaan.

    De drie mogelijke configuraties zijn:

    1. Community-dominant

    Dit zijn platformen die zeer tot de verbeelding spreken zoals Facebook, Airbnb en Uber. De connectie tussen de gebruikers is goed zichtbaar en de waardeuitwisseling vindt grotendeels plaats door de interactie tussen gebruikers.

    2. Technologie-dominant

    Een aantal voorbeelden van platformen waarin de technologische component dominant is:

    • Cratejoy biedt organisaties de mogelijkheid om gemakkelijk nieuwe subscribers te werven voor hun abonnementverkoop (denk bijvoorbeeld aan het Nederlandse ‘Hello Fresh’). Ook helpt Cratejoy organisaties met een goede website en analysetools.
    • Android – app-ontwikkelaars kunnen op het Android-platform hun apps ontwikkelen en verspreiden. Samen met de eigenaren van het platform wordt het platform op deze manier doorontwikkeld en continu verbeterd.

    Andere bekende voorbeelden waarin de technologie-component dominant is zijn Wordpress, Vimeo en Dropbox.

    3. Data-dominant

    Denk hierbij aan platformen als:

    • io - big data can revolutionize health. Door middel van sensoren in mobiele telefoons wordt informatie over patiënten verzameld en geanalyseerd voor een betere behandeling van patiënten.
    • Navigatieplatform Waze – hierbij wisselen gebruikers en de platformbeheerders verkeersinformatie uit waardoor de gebruikers profiteren van zeer accurate route-informatie. Bovendien kunnen gebruikers onderling met elkaar communiceren.

    Andere bekende voorbeelden zijn Nest, Mint.com en Nike.

    Traditionele business modellen ernstig bedreigd door nieuwe distributie via platformen

    Bij traditionele bedrijven is er sprake van éénrichtings-waarde-creatie. Een bedrijf produceert iets, distribueert dit naar consumenten en ontvangt hiervoor een financiële vergoeding. Bij een platform vindt de waarde-uitwisseling óp het platform plaats door gebruikers onderling. De distributie van waarde is niet meer sec voorbehouden aan bedrijven. Consumenten (en/of start-ups) krijgen steeds meer mogelijkheden om zelf waarde te creëren en te distribueren. Hierdoor worden traditionele business modellen ernstig bedreigd. De beweging naar platform thinking is onomkeerbaar.

    “A great standalone product is not sufficient” - Marshall van Alstyne

    In het merkenonderzoek van Interbrand (2014) bestaat de helft van de top 10 merken uit platforms (Apple, Google, IBM, Microsoft en Samsung). Ook zien we hier de grootste stijgingen in brand value; Apple (+21%), Amazon (+25%), Facebook (+86%).

    B2C, C2C of B2B: alle hebben grote platform mogelijkheden

    De waardeuitwisseling tussen gebruikers kan zowel B2C, C2C als B2B zijn. Als B2B bedrijf is het heel interessant om te bekijken welke B2C mogelijkheden er zijn, of om C2C interactie te faciliteren. Traditionele bedrijven hebben geen excuus meer om zich níet met platform thinking bezig te houden. De samenwerking tussen Philips, het Radboud Ziekenhuis en Salesforce aan een platform voor meer patiëntgerichte zorg is hier een mooi voorbeeld van. Ook Nike heeft dit uitstekend gedaan: met de introductie van wearables en de bijbehorende online community weten zij hun klanten aan hun merk én aan elkaar te verbinden.

    Don’t be late: start nu met het toepassen van platform thinking op jouw organisatie

    Platform thinking biedt concrete inzichten in het succes van grote opkomende spelers. We weten steeds beter hoe deze business modellen werken en waarom ze zo hard groeien. Voor bestaande organisaties is het belangrijk om te bepalen op welke manier platform thinking positief kan bijdragen aan de bestaande business. Welke kansen zijn er te grijpen door de toepassing van big data en nieuwe technologieën? Hoe zou een community jouw bestaande business model kunnen verrijken? Zijn er voor jouw organisatie innovaties te bedenken op basis van platform thinking?

    We gaan graag met je in gesprek om hierover te sparren.

  • 12 Jun 2021 09:28 | Advieskantoor 'FINANCE Visie' (Administrator)

    De SER wil de opmars van het aantal zzp’ers stuiten, maar pakt de echte oorzaak niet aan. Het dreigt dus dweilen met de kraan open te blijven.

    Ook bij bedrijven bekoelt de liefde voor zzp’ers. De verkrappende arbeidsmarkt doet de macht verschuiven.

    In het kort

    Het fenomeen zzp werd aanvankelijk breed verwelkomd.

    Inmiddels ziet de Sociaal Economische Raad in dat er scheefgroei is ontstaan en handelen dus geboden is.

    Maar in het jongste SER-akkoord wordt de echte oorzaak, het grote verschil in lasten op arbeid in loondienst en arbeid uit ondernemen, ongemoeid gelaten.

    Een markante ontwikkeling deze eeuw is de opmars van de zelfstandige zonder personeel. Het aantal zzp’ers is sinds 2000 ruim verdubbeld tot 1,1 miljoen. Ook in Europees opzicht is die toename uniek. En terwijl het aantal flexibele arbeidscontracten sinds kort een dalende trend vertoont, houdt de groei van het aantal zelfstandigen aan, ondanks de coronacrisis.

    Het fenomeen zzp werd aanvankelijk breed verwelkomd. Tekenend voor de consensus was het unanieme advies van de Sociaal Economische Raad uit 2010 waarin zzp’ers werden geprezen als een waardevolle ‘bijdrage aan de sociaaleconomische dynamiek’. De SER zag ‘geen aanleiding voor fundamentele stelselwijzigingen’.

    Het was de tijd waarin vakbonden nog hoopten een nieuwe doelgroep aan te boren en aparte poten oprichtten om de belangen van zelfstandigen te behartigen. Liberalen zagen zzp als een flexibel antwoord op starre cao’s. Ook hoopte men op innovatieve impulsen en op doorgroei naar bedrijven met personeel.

    Van die liefde is weinig over. Het roer moet om. In het jongste SER-advies van 2 juni wordt voorgesteld om de fiscale zelfstandigenaftrek af te bouwen en zzp’ers te verplichten zich tegen arbeidsongeschiktheid te verzekeren. Verder wil de SER schijnconstructies aanpakken (de zzp’er is slechts in naam ondernemer, maar heeft slechts één opdrachtgever en werkt in feite als een gewone werknemer).

    Stukken goedkoper dan werknemers

    Wat de SER nu inziet is dat de sterke groei van het aantal zzp’ers weinig te maken had met de emancipatie van werkenden of met een nationale opwelling van ondernemerslust. Veel meer had het te maken met harde financiële prikkels die zelfstandigen stukken goedkoper maakten dan werknemers en die veroorzaakt werden door jarenlang cumulerende en vaak onbedoelde bijeffecten van fiscaal overheidsbeleid.

    Die scheefgroei begon bij de serie verlagingen van de vennootschapsbelasting, van ooit 48% in 1975 naar nu 25% en 15% voor winsten onder de €245.000. Om te voorkomen dat kleine ondernemers uit de inkomstenbelasting zouden vluchten naar de bv-vorm werden de zelfstandigenaftrek en de mkb-winstvrijstelling (nu 14%) ingevoerd. Dat dit herstel van het ‘globale evenwicht tussen bv- en IB-ondernemers’ vervolgens leidde tot een fiscale scheefgroei tussen werknemers en zelfstandigen werd nauwelijks onderkend, zoals econoom Flip de Kam al in 2009 opmerkte.

    De belastinghervorming van 2001 maakte het verschil in belastingdruk tussen zelfstandigen en werknemers nog groter. Werknemers raakten toen de aftrek voor beroepskosten zoals de studeerkamer en pc kwijt en kregen er de arbeidskorting voor terug. Zelfstandigen kregen de arbeidskorting ook, maar behielden de royale kostenaftrek. Zowel de arbeidskorting als de ondernemersfaciliteiten zijn in de loop der jaren flink verhoogd. Voor zelfstandigen was dat dubbelop, waardoor de verhouding met werknemers in loondienst verder uit het lood raakte.

    Toeslagen

    Van grote invloed was ook de invoering van de toeslagen in 2006. Zelfstandigen mogen de zelfstandigenaftrek en de mkb winstvrijstelling namelijk aftrekken van hun toetsingsinkomen. Het betekent dat een werknemer met een bruto-inkomen van rond de €31.000 geen toeslagen meer ontvangt, terwijl de zelfstandige met een vergelijkbare winst maximaal recht op toeslagen heeft.

    Duidelijk is dat zo’n fiscale setting het afstoten van werknemers en het inhuren van zelfstandigen erg aantrekkelijk maakt. In principe zowel voor het inhurende bedrijf als de zelfstandige. Bedrijven weten zich in één keer verlost van pensioen- en andere werkgeverslasten. De verzelfstandigde werknemers zien zich weliswaar beroofd van hun sociale zekerheid, maar krijgen er vrijheid voor terug en zien dankzij de lagere belastingdruk hun netto-inkomen stijgen, althans, zolang ze niet al te zwak staan in de onderhandelingen over hun tarief. Het is zoals oud-directeur van het Centraal Planbureau Laura van Geest in het FD stelde: als je als overheid de kraan zo opendraait moet je niet verbaasd zijn als het gaat stromen.

    Die kraan moet nu dus dicht. De vraag is dan waarom nu pas. Want de scheefgroei was bij fiscalisten al veel eerder duidelijk. Al in 2010 adviseerde de belastingcommissie-Van Weeghel de zelfstandigenaftrek af te schaffen en hetzelfde deed de commissie-Van Dijkhuizen in 2012.

    Het antwoord is dat het aantal zzp’ers al was uitgegroeid tot een geduchte groep kiezers. En vaak mondige kiezers, want vooral in de media en culturele sector werden de bezuinigingen vooral opgevangen door werknemers in vaste dienst af te stoten en die te vervangen of terug te huren als zzp’er. Het taboe op de fiscale voordelen van zelfstandigen had het taboe op hypotheekrenteaftrek van de eerste plek verdrongen.

    Politieke onwil

    Hoe sterk dat taboe was bleek tijdens het kabinet Rutte-Samsom. Bij de kabinetsformatie in 2012 was tot weinig enthousiasme van de VVD een bescheiden ombuiging van €150 mln ingeboekt op de fiscale ondernemersfaciliteiten. Die werd er door toedoen van D66 -nodig voor een meerderheid in de Eerste Kamer- meteen weer uit gesloopt. Ook strandden alle pogingen op politieke onwil om de belastingdienst in staat te stellen om serieus te controleren op schijnconstructies.

    De ironie is dat nu D66 en de VVD beiden in de regering zitten er toch besmuikt een begin is gemaakt met het versoberen van de zelfstandigenaftrek. En weliswaar schoof minister Koolmees van Sociale Zaken eind 2018 het bredere probleem van flex en zzp door naar de commissie-Borstlap, de politieke draai werd daarmee ingezet. De zzp’er was van politiek troetelkind tot zorgenkind geworden.

    Hoe die draai te duiden? De tijdgeest is gekanteld. Het visioen van de zelfredzame burger die zelf de beste keuzes maakt hoe hij of zij wil werken is sleets geraakt. Dat zzp’ers doorgroeien tot echte bedrijven of innovatiever en productiever zouden zijn bleek een illusie. Des te meer kwamen er signalen van schijnconstructies en regelrechte uitbuiting.

    Van belang is ook de tikkende budgettaire tijdbom. Uit het ambtelijke IBO-onderzoek uit 2016 bleek al dat ruim de helft van de zzp’ers netto-ontvanger van de schatkist is: hun inkomen is laag en zij betalen dankzij de fiscale faciliteiten niet of nauwelijks belasting, maar ontvangen vaak wel toeslagen. Bij verdere groei dreigt een zichzelf versterkende spiraal omdat dan een krimpend aantal vaste werknemers de schatkist moet vullen.

    Ook bij bedrijven bekoelt de liefde

    Ten slotte bekoelt ook bij bedrijven de liefde voor het inhuren van zzp’ers. De verkrappende arbeidsmarkt doet de macht verschuiven. Konden vroeger zzp’ers nog naar believen worden ingeroosterd, nu dicteren zzp’ers vaker zelf hun werktijden. In de ziekenhuizen en de thuiszorg betekent dit dat het draaien van diensten ’s nachts en in schoolvakanties steeds meer drukt op het krimpende vaste personeel. Bekend is ook de casus van het Slotervaartziekenhuis dat versneld failliet ging toen bij de eerste problemen veel zzp’ers de benen namen en elders gingen werken. Dus waar zzp’ers vroeger zorgden voor flexibiliteit, worden ze nu vaker eisende partij en bedreigen ze de continuïteit. Het helpt de welwillender houding van werkgevers te verklaren om zzp terug te dringen.

    Die welwillendheid moet overigens niet worden overdreven. De SER stelt weliswaar de afbouw van de zelfstandigenaftrek voor, maar dat mag niet leiden tot koopkrachtverlies voor zelfstandigen, zo staat het er cryptisch. Tja, dat schiet per saldo dan niet op.

    Niet sterk is bovendien dat opnieuw het minimumtarief voor zzp’ers van stal wordt gehaald, nadat minister Koolmees al zijn tanden stuk beet op de (ook Europees-rechtelijke) onuitvoerbaarheid daarvan. De idee is nu dat bij tarieven onder de €30 à €35 de opdrachtgever moet kunnen bewijzen dat geen sprake is van schijnconstructies. Maar of dit wel tot waterdichte wetgeving leidt en hoelang dat gaat duren is onduidelijk.

    Kraan blijft open

    In het SER-akkoord wordt de echte oorzaak - het grote verschil in lasten op arbeid in loondienst en arbeid uit ondernemen - niet aangepakt. Dus blijft de kraan open. En wie weet gaat die zelfs harder stromen nu het uitwijken naar flexcontracten en uitzendarbeid wél lijkt te worden ingedamd.

    De Commissie-Borstlap trok de logische conclusie: een gelijk speelveld tussen werknemers en zelfstandigen vereist ‘spoedig afbouwen van de ondernemersfaciliteiten’, inclusief de mkb-winstvrijstelling en de royale belastingvoordelen van directeur-grootaandeelhouders. Alleen ondernemen met kapitaal blijft dan wat Borstlap c.s. betreft nog fiscaal gestimuleerd.

    Dat advies, dat in feite neerkomt op een ambitieuze belastinghervorming, bleek in de SER een brug te ver. En zal dat waarschijnlijk ook blijken in de kabinetsformatie, met in ieder geval VVD, CDA en D66 als beoogde coalitiepartners.

    Een grote doorbraak is het SER-akkoord dus niet. Het neemt niet weg dat de politieke draai is ingezet en dat na decennialange uitbouw van de fiscale aftrekposten voor ondernemers nu de geesten rijp worden gemaakt om de weg terug in te slaan. Gezien de grote belangen die op het spel staan belooft die weg nog lang en hobbelig te worden.


Burg. Kolfschotenstraat 4    Tel. +31653374097
5616 DD Eindhoven            platform@riskshare.nl